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澳门新萄京官方网站劳务品级管理在ITIL标准中的

2019-05-25 作者:服务器运维   |   浏览(134)

BKJIA.com独家特稿】其实,实现IT服务管理,并不难。

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BKJIA.com独家特稿】编者按:如今,ITIL已经不再是一个新生事物,但很多运维人员并不是很了解究竟什么是ITIL,ITIL又怎么和自己管理的运维系统相结合?下面,咱们就来共同探讨一下ITIL与运维管理相结合的一些问题。

1 基于ITIL的IT服务管理引言

BKJIA.com 综合报道】随着ITIL的深入推广,越来越多的企业启动了ITIL 运维解决方案,应用面向业务的服务管理思想,建设了符合ITIL理念的服务台,从而建立了流程驱动的运维服务体系,显著提升了企业IT运维服务水平。

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主,这几年发展尤其快,从最初的几十人到了现在的200多人,而且基本上是人手一台PC。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真,成为最新的办公手段。

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主,这几年发展尤其快,从最初的几十人到了现在的200多人,而且基本上是人手一台PC。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真,成为最新的办公手段。

什么是ITIL

   二十世纪八十年代末形成的IT lnfrastruclure Library (信息技术基础架构库,简称ITIL)已经在全世界成为事实上的IT服务管理的最佳实践和标准。基于ITIL的IT服务管理作为一种新的IT管理模式,它 以流程为导向、以客户服务为中心,提升了企业IT运营效率和客户对IT部门服务的满意度。这种IT管理模式在欧洲和北美等国家和地区得到了广泛的应用.近 年来在我国也得到了越来越多的关注和应用。

企业一般都会面临内外部的IT服务请求,而经常出现的请求都是日常性咨询、指导类的工作,往往不能直接通过业务系统解决,而需要IT人员花费大量的时间和精力去解决。通过服务台功能,将内外部的人员同IT服务人员有机连接起来,解决信息流混乱无序的问题,同时通过工作量记录能够核算出服务资源的投入成本,通过问题记录能够形成与业务运作相辅相成的知识库体系,从而为工作人员及客户提供高质量的业务服务。

IT部门有三个人,夏忙一来就发现这三个人基本都不在自己的座位上,因为公司的200多台机器,总有这样、那样的问题报过来。于是,夏忙也就很快投入了战斗一线,修机器、调邮件、杀病毒,成了被拎来拎去的“八抓鱼”。

IT部门有三个人,夏忙一来就发现这三个人基本都不在自己的座位上,因为公司的200多台机器,总有这样、那样的问题报过来。于是,夏忙也就很快投入了战斗一线,修机器、调邮件、杀病毒,成了被拎来拎去的“八抓鱼”。

ITIL,全称 Information Technology Infrastructure Library,译为“信息技术基础架构库”或“IT基础架构库”。它是英国国家计算机和电信局 CCTA现在已并入英国商务部)于80年代中期开始开发的一套针对 IT行业的服务管理标准库。

   ITIL服务器管理主要由服务支持(Service suppon)和服务交付(Service Dilevery)组成,这两者是整个ITIL框架的核心。ITIL服务支持主要论述客户和用户如何获得恰当的服务来支持他们的活动和业务,以及这些服务 怎样得到支持。它主要是由下列模块组成:事故管理,问题管理,配置管理,变更管理和发布管理,外加一个服务台。

在ITIL运维服务体系中,服务级别管理特别值得重视。因为服务级别管理帮助企业IT部门与内外部的用户签定了服务级别协议SLA),根据现有的网络、机器、设备配置等情况制定了详细的指标,用户可以根据协议对IT服务进行量化评价。而IT部门也将能有条不紊地处理各种业务问题,实现让业务部门满意,以更快速度、更好的服务质量响应IT服务需求的目标。

忙归忙,可是每到月底填写考核表的时候,夏忙就一点都想不起来这个月干了什么。好像每天都没闲着,也好像每天都当救火队员,但是看看这个月有什么进步?除了扑了几次一样的火,修了几次机器以后,再也没有什么可以书写的记录了。

忙归忙,可是每到月底填写考核表的时候,夏忙就一点都想不起来这个月干了什么。好像每天都没闲着,也好像每天都当救火队员,但是看看这个月有什么进步?除了扑了几次一样的火,修了几次机器以后,再也没有什么可以书写的记录了。

ITIL 产生的背景是,当时英国政府为了提高政府部门 IT服务的质量,启动一个项目来 邀请国内外知名 IT厂商和专家共同开发一套规范化的、可进行财务计量的 IT资源使用方 法。这种方法应该是独立于厂商的并且可适用于不同规模、不同技术和业务需求的组织。 这个项目的最终成果就是现在被广泛认可的 ITIL。

  2 应用于ERP系统的事故管理流程概述

通过服务台更将服务级别管理更好地落实到IT运维流程中,因为有了SLA的存在,IT服务部门在解决IT请求时,更能良好地按照SLA标准来进行,以解决内外部人员的IT请求为工作指标,同时注重服务质量和服务效率的提升。这样能提升IT服务的价值,也提升了IT部门员工的工作成就感。

最让他郁闷和委屈的是,累死累活一个月下来,虽然忙得手脚不着地,可挨领导的批评也更多了,因为虽然问题是解决了,却收到了更多的投诉:找不到人、反应速度太慢、相似的问题总出现、没有预防措施……

最让他郁闷和委屈的是,累死累活一个月下来,虽然忙得手脚不着地,可挨领导的批评也更多了,因为虽然问题是解决了,却收到了更多的投诉:找不到人、反应速度太慢、相似的问题总出现、没有预防措施……
总之,每天早晨,夏忙最担心一件事,今天会不会发生灾难性事件;每个月底,夏忙担心另外一件事,这个月因为遭遇投诉工资被扣了多少钱。

企业根据 ITIL进行 IT管理,至少有两方面的好处。一是业务部门可以根据一套用业务语言描述的可量化的质量指标,“理直气壮”地处理与 IT 部门之间的关系;二是 IT部门也可以提高服务质量、降低服务成本、学习以前的经验并处理好和业务部门之间的关系。

   事故管理是服务支持中应用得最为广泛,也往往是第一个被实施的模块在ERP系统服务管理中也同样如此。本文针对ERP系统的特点和业务运作对 ERP系统要求的特殊性,根据大型跨国公司ERP服务部门的IT服务管理的经验和实践来具体谈谈事故管理在ERP应用系统中的应用流程和最佳实践,特别是 其不同于IT基础设施事故管理的特点。

为更好地面向高端行业用户,也为国产IT运维领域贡献自己的一份力量,广通信达推出了基于ITIL流程的运维管理平台——Broadview COSS集中运行管理平台,其所具备的服务水平管理功能,就能很好处理好用户同IT服务部门之间的关系,帮助企业建立完善的IT运维服务流程,实现IT部门的价值最大化。

总之,每天早晨,夏忙最担心一件事,今天会不会发生灾难性事件;每个月底,夏忙担心另外一件事,这个月因为遭遇投诉工资被扣了多少钱。

变更管理 有人“埋坑”不犯难

ITIL与运维系统的结合

  这里假设大型跨国公司采用基于ITIL的IT服务管理系统来支持IT服务管理流程。同时为叙述方便,我们采用一些ITIL和业界通用术语来表述观点。

集中运行管理平台的服务水平管理主要包括对业务服务水平指标管理和对流程服务水平指标管理两部分。业务服务水平指标管理包括:平均无故障工作时间、平均故障修复时间、平均业务响应时间、网络带宽保证等;流程服务水平指标管理包括:故障规定时间解决率、故障解决时间、资产平均变更次数、部门或个人每天工单处理完成数量和比例等。

轻重缓急要掌管

11月1日,总经理召集各业务部门开会,简直就是一个批判会,总经理对10月各个部门的表现都不满意,特别是销售部门,惟独对IT部门提出了表扬,这让夏忙有一些宽慰。

目前IT部门依赖的运维系统不仅要对网络设备包括路由器、交换机、安全产品、服务器与PC等)进行管理,通过一些技术指标和阀值来监控网络的运行状况;而且要采用Portal技术,整合企业现存的多套监控软件,实现一站式登录。通过Portal对于企业内不同角色提供所需内容通过服务仪表盘),让领导和业务部门能够参与进来,更加了解其难度,增加双方的互相了解。运维系统提倡ITIL,完全以实际情况和可操作的方式出发,使企业能达到IT运维流程化、自动化和规范化。CMDB即配置管理数据库,通过识别、控制、维护,检查企业的IT资源,从而高效控制与管理不断变化的IT基础架构与IT服务,并为其它流程,例如事故管理、问题管理、变更管理、发布管理等流程提供准确的配置信息。

  1)一般用户:运用ERP系统进行业务操作的普通业务用户。

通过以上指标的考查,将帮助企业实现故障响应时间最短化,IT服务流程运转效率最高化,此外,广通的Broadview COSS实施也是一整套以ITIL为基础的IT运维解决方案,通过培训、咨询、分步实施,逐步为企业建立ITIL流程化的运作模式,其中实施到最后阶段会为企业IT部门建立各级服务水平管理模型和考核指标,有了这些参数将从根本上改变IT部门不作为的情况。

前几个月一直表现亮眼的IT部门最近成了老板的心头好,员工们的抱怨没了不说,还进行了好几项突破性的改革,一派鸟枪换炮的新貌。年关将近,夏忙他们几乎看到了可观年终红包的招手。

第二天.好不容易轻松一点的夏忙晚到了公司一会,半路接到公司里电话,这个说有一封很紧要的邮件一直没法收;那个说说好要给一个重要客户把报价发过去的,但是现在也不能发…… 原来是公司的邮件服务器出问题。可是昨天下班的时候这邮件服务器还好好的呀,夏忙赶紧给轮值的小欧打了个电话,问他昨天晚上都干什么了。原来在总经理训话结束以后,销售经理就立刻召集了销售部门人员开了个会。为了改变目前的状态,销售部门讨论的结果是改变现有的工作流程。昨天晚上加班开完会确认了新流程后,销售经理把小欧找来要求系统也随着这个新流程做些更改。于是,小欧就根据销售经理的需求更改了几个参数。“改完后我仔细检查了一下,没发现什么问题呢。谁会想到邮件系统会出现问题呢?”小欧也很委屈。

服务台

  2)关键用户:对所分担的业务有较深的专业知识和业务能力,同时对ERP操作比较娴熟,既能解决和业务相关的问题,也能解决一般用户碰到的常见的ERP操作问题的用户。

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这天,本该春风得意的夏忙长叹了口气:“唉!”其他人忙问:“小夏,你怎么了?连变更管理、突发事件管理……这样的头疼事件都能解决,你还会被难倒不成?”夏忙又叹了口气,说:“各位有所不知,万里长征也不过走出了几小步。前几个月的工作尽管卓有成效,但跟接下来这个月要面对的事情一比,简直就是小巫见大巫。一不小心,我们全体同仁煮熟的鸭子红包恐怕就要飞了。”

夏忙明白了怎么回事以后,赶紧亲自到服务器上去恢复原来参数,让邮件服务器先正常工作。这一天夏忙没干别的,他花了整整一天的时间处理销售经理递交过来的需求。夏忙发现,销售经理拿过来的需求,有一些根本就不合理的。于是,夏忙又去找来销售经理“论理”。两人分析了半天,才讨论出了双方都满意的解决方案。

服务台Service Desk)在服务支持中扮演着一个极其重要的角色。完整意义上的服务台可以理解为其他 IT 部门和服务流程的“前台”,它可以在不需要联系特定技术人员的情 况下处理大量的客户请求。对用户而言,服务台是他们与 IT 部门的唯一连接点,确保他们找到帮助其解决问题和请求的相关人员。

  3)事故单:由关键用户通过IT服务系统提出的事故解决请求记录。

这可不是夏忙小题大做,让他头疼的正是号称IT服务管理最大难题的—服务级别管理SLA)。

除此之外,这个月听了总经理一通训话以后,各个部门都比较积极地革新业务流程。采购部、人事部、财务部……在那几天纷纷都来找IT部门来改流程、改参数。这下惨了,几乎每次更改后都出现了问题。接连几天夏忙更忙了,接连解决更改后出现的问题。

服务台不仅负责处理事故、问题和客户的询问,同时还为其它活动和流程提供接口。 这些活动和流程包括客户变更请求、维护合同、服务级别管理、配置管理、可用性管理和持续性管理等。

  4)事故经理:负责处理事故的ERP功能支持人员。每一个事故均有一个事故经理。

对此,夏忙可有切肤之痛。得到同事们肯定了的IT部门是更加勤快了,但有时候却拣了芝麻丢了西瓜—一次,在他忙着花半小时修理打印机的时候,服务器由于病毒入侵而瘫痪了整整20分钟!公司的网上交易也因此停顿半天,老板的雷霆发了足足有90分钟。

累得一塌糊涂的夏忙一闲下来就寻思:这不行呀,总经理训一次话就出现了那么多问题,万一他再训一次话,岂不是又完了;再说了,就算是总经理不训话了,业务部门还是会经常提出要修改系统配置等问题的,毕竟对业务部门来说,“变”是件好事。如果还是像过去那样随便变更,IT部门迟早要被这无数的“变更”给折腾惨了。

事故管理

5)工作单:有些事故需要其它ERP模块支待组或其它应用系统支持组参与解决,故在事故单下由事故经理发出工作单去寻求合作支持。

什么是服务级别管理?简单地说,建立一套规则,当企业中有多个不同需求同时发生时,应该先响应谁的;以及对于不同的需求应该分配多长的时间。

夏忙自己动手给IT部门制定出了一个明确的需求变化表。用户有变化需求时必须按照手续提交。拿到需求表以后,IT人员也不能马上修改程序,而是应该判定此需求是否合理,是否会对以前的系统以及其他系统造成影响,必要的时候要与业务部门召开专题讨论会,讨论具体修改事情。同时,在内部网站中的IT服务专栏发布IT作业公告。相关部门如果有异议,可以在反馈期之内反馈。

事故 ( Incident )  是指引起或有可能引起服务中断或服务质量下降的不符合 IT 服务标 准操作的活动。这里所指的事故不仅包括软硬件故障,还包括服务请求,例如状态查询、 重置口令、数据库导出等。

  随着ERP系统的不断发展和完善,现在ERP系统已经渗透到整个公司的所有业务运作中了,ERP系统出现的问题有时候会严重影响到公司业务的运作。系统的复杂性和业务部门对ERP系统的高度依赖性使得ERP系统的事故解决其有以下两个特点:

“还是服务级别管理没搞好啊!”夏忙感叹。“我们IT部门应该有一个清楚的清单,列举出我们能够提供哪些服务,以及定义好各种业务部门要求提供的服务的级别。哪个级别高,哪个级别低,级别高的优先响应,级别低的等一等;规定问题的响应时间极限,哪个问题可以等上2个小时,或者等4个小时,哪个一秒钟也不能等……”

如果判断通过,也不随便就做更改,而是提出明确的时间表、修改方法和意见,征求业务部门同意后,按时按量完成。

事故管理的目标是在尽可能小地影响客户和用户业务的情况下使 IT 系统尽快恢复到 服务级别协议所定义的服务级别,同时记录事故以为其他流程提供支持。

  1)要尽可能快地解决事故,这就要求整个事故管理流程简练快捷,尽可能减少从用户到相关ERP支持人员的中间环节;

听来很不错,不过要想搞好服务级别管理,可不是IT部门自己关上门来定一套规矩就行的,夏忙之所以谈“服务级别管理”色变,就是因为知道:服务级别管理的最大难度,在于定义各种服务的级别,而且不同企业也大不相同。

变更实施完毕以后,还要对变更的实施情况进行总结和评价:变更是否成功实施,业务部门是否满意等;变更是否还有遗留问题,是否存在副作用。

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  2)事故的解决过程中ERP支待人员需要和用户从技术和业务层面不断沟通和互动,这就要求ERP系统的支持人员不仅需要具备相关模块的ERP系统技术,同时也要有相关业务领域扎实的业务知识。

因此,IT服务级别的制定必须是业务部门与IT部门共同沟通的结果——服务级别协议。IT服务部门在对IT基础架构进行服务级别设计时,就必须充分调查和了解真实的业务需求。夏忙花了大量的时间和业务部门进行全面沟通。

“虽然总经理的训话害得我那么苦,但是就这个机会完善了变更管理流程以后,就再不怕其他的变更了,也算是没有白忙乎。”对于这个月的工作,夏忙还是很有成就感。

澳门新萄京官方网站劳务品级管理在ITIL标准中的应用,ITIL与运转处理整合之道。在尚未查明事故产生的Ô¬因前,事故所对应的潜在Ô¬因被称为问题。问题管理强调的是找出事故产生的根源,从而制定恰当的解决方案或防止其再次发生的预防措施。问题管理的主要目标是找到用户IT系统所存在的问题、防止事件发生,提升帮助台/事件管理的一线事件/故障解决率,提升企业整体的服务质量和客户的满意度。

  在实践中,应用于ERP系统的事故管理一般有三种流程,如图1所示,不同的公司会根据需要选择不同的流程。

他不仅调查了业务部门对当前服务级别的体验Perception),还在这个基础上帮助他们分析和梳理那些真实存在却又还未明确的业务需求。

解决难点一:防止变更被遗忘

配置变更管理

  图1 事故管理在ERP系统中的三种流程

为了避免重蹈其他公司推行服务级别管理失败的覆辙,夏忙归纳出了几条“黄金法则”:1.在服务级别协议中业务部门看不懂的日常术语需要学习。2.把握好重点业务流程、定期的监控和回顾、适当简化服务级别管理的流程。3.综合考虑资源水平和成本,避免对服务水平不切实际的承诺;4.IT与业务部门持续分享流程经验,不断进步。

如果有一个东西可以将你所管理的N台设备的历史配置信息都记录下来,并且能够在历史版本之间对过滤对比,紧急情况的时候还可以帮助你恢复历史配置状态,是不是就不会担心改错了配置而导致的异常问题了呢?

变更是指IT环境的各要素(如网络基础设施、主机及操作系统、数据库和应用软件等)的变动和更改的一切活动。配置变更管理是指从变更请求的处理、变更的批准、变更的准备、变更的实施、变更实施后的确认或拒绝、恢复管理、变更的控制和跟踪、发布变更结果,到最终形成变更管理报告的一系列管理过程和活动。变更管理的主要目的是为了保证所有的生产环境变化内容都经过评估和记录,从而控制风险。

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总之, SLM 的任务就是要在 IT 服务质量、客户关系、以及 IT 服务成本三者之间博弈,寻找最有利的平衡点。

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知识库问题库管理

 这种流程的优点是该流程和应用于基础设施的流程基本吻合,强调了事故管理流程在整个IT服务管理中的统一性。而缺点则是显而易见的,IT服务台和二线ERP服务台职能重叠,从而延长了ERP功能支持人员对事故的响应时间。

解决难点一:给请求加上SLM

解决难点二:变更是需要计划和统计的
对待变更,从IT技术的角度来说很容易,正是因为这一点,忽略了最重要的东西,就是计划和统计,这就是为什么会出现变更无记录和无法管理的混乱状态的原因了。

系统建设的目的不仅仅是规范、记录、督促、自动化管理工作,而且要帮助各级支持人员提高技能水平,简化IT服务任务。同时也是降低对具体某个个人依赖的手段。这些需要通过知识经验¬验的积累和共享来完成。

   流程2:设立关键用户,在流程中跳过IT服务台,由关键用户判断事故是否属于ERP范畴。若是和ERP系统相关,则联系二线ERP服务台,再由二线 ERP服务台判断并转发到相关的ERP功能支持组去分析和提供事故的解决方案,流程2显然是流程1的改进版,取消了IT服务台,从而一定程度上加快了响应 时间。但关键用户和二线ERP功能支持组之间依然没有直接对话,从而影响了关键用户和ERP功能支持人员的直接互动。

请求就是用户的每一个事故处理单,在请求上增加SLM,就是在技术基层加速事故处理速度,这样客户可以感受到最直接的IT服务体验。

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服务水平管理SLM

  流程3:设立关键用户,在流程中跳过TT服务台,不再设立二线ERP服务台,由关键用户判断事故是否属于ERP范畴。若是和ERP系统相关,则直接联系相关的ERP功能支持组,由该ERP功能支持组去分析和提供事故的解决方案。

解决难点二:给业务服务加上SLM

解决难点三:流程化的变更是有必要的

SLM的任务是确保所有提供给客户议定的服务水平。客户的服务水平需求根据企业提供的服务目录进行协商谈判,最后确定企业的SLA。好的ITIL服务水平管理系统可以监控服务台SLA执行情况,通过进度条、鼠标悬浮信息、倒计时等全面展示当前SLA执行情况。

  无疑,流程3是最为快捷有效的,也最适合ERP应用系统的特点和业务要求,充分发挥了关键用户的作用。许多对ERP系统的时效性和依赖度比较高的行业普遍采用这种流程。

解决了事故响应的SLM,那在IT部门内部管理上也需要SLM,因为只有这样,IT部门领导才可以从宏观角度调控对业务服务的控制力度,而这些通常都是由MTTR平均修复时间)、MTBF平均故障间隔时间)、服务故障统计等这些KPI中得到的。

可能对IT管理员来说,很简单的操作都要走流程是比较繁琐的,但这个过程不可避免,有据可查有据可依是变更的前提,不然IT可就成了业务部门的“是非之地”了。

...

  本文以流程3为基础讲述应用于ERP系统的事故管理流程的最佳实践及应用特点。

小贴士:

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  3 事故管理流程在ERP系统中的最佳实践及应用特点

在实际运行中,服务级别管理是个动态的过程,是可以调整的,大可以先简单制定,然后根据实际情况进行调整。

小贴士:

  由于ERP系统与业务运作紧密相关,为提高IT部门的响应速度和与用户的沟通效率,协调IT内部各支持部门的合作,应用在大型跨国公司ERP系统中的事故管理最佳实践流程如图2所示,它是前面提到的流程3的具体化。该流程具有下列特点:

经过小半年的忙活,眨眼到了年底,夏忙的年终红包丰厚了许多,他也从一个PC修理工成长为系统管理员,“夏忙”成了“夏工”,修机器、扯皮、投诉离夏忙越来越远,转而代之的是IT规划,开发新系统、数据挖掘。

实施变更管理流程过程中,有两个要素很重要。

  图2 事故管理在ERP系统中的最佳实践流程

其实,夏忙知道自己离真正的IT服务管理还有不少的路要走,比如合理化规划目前的系统资源,开发新的应,比如进行企业的资产管理,再比如怎么才能让IT为管理搭好桥。

其一,要转变IT工程师的观念和行为。变更管理流程的实行,刚开始的时候,对IT工程师的行为是一个约束。工程师对系统做任何修改、调整,都需要在变更管理系统申请、备案。因此,需要加强对IT工程师的宣传和要求,转变观念,使其能够接受并习惯。

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这就是夏忙从瞎忙的IT网管成长为合格的IT规划者的道路,也是IT服务管理的灵活运用。

其二,要明确职责。变更管理包括诸多流程,也涉及不同部门、不同岗位的人员。因此,需要界定各方人员的职责。如变更管理经理的职责,相关部门人员的职责,等等。只有职责清楚,各项职责执行到位,变更管理流程才能有效落实。

  图2 事故管理在ERP系统中的最佳实践流程

做好三个心理准备:

摩卡软件提出了网络管理、IT运维管理、 IT服务管理三位一体的管理思想,其自主研发的摩卡业务服务管理(Mocha BSM)倡导IT服务4 1的管理思想,以实现企业端到端BSM为目的业务服务管理软件,能够全面、可视、实时地监控网络、主机、应用等资源,及时发现问题和瓶颈,准确、快速地定位故障产生的根本原因,告知事件对企业影响的严重程度,根据严重程度和优先级别触发相应处理流程。帮助企业迎接IT管理挑战,全面提升企业IT服务管理的价值,保证企业低成本、易操作、高效率地工作。

  A.充分发挥关键用户的作用

做IT服务管理,并不是IT自己的事情,因为IT最终也是要为管理服务的,应该说,业务部门也要参与到IT服务管理工作中。所以,无论是IT部门,还是业务部门,做IT服务管理都得有三个心理准备。

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  在用户中设置关键用户,一般用户在碰到ERP方面的问题时,先求助于关键用户,若关键用户解决不了,则由关键用户直接在IT服务管理系统中登记一个事故单,然后直接转到相关的二线IT ERP支持组。一般用户不直接联系ERP支持组。

一是要有改变工作方式和规则的准备。IT部门和业务部门都有习惯性的工作方式,他们会继续采用原有的流程、做法,甚至会拒绝接受新的工作流程、方式。因此,为了保证实施效果,需要把IT服务管理的实施结果与IT人员和业务人员进行充分沟通,使他们能够充分理解IT服务管理的实施对他们带来的影响、好处,知道如何去做才能达到IT服务管理的要求。

   在这里关键用户起着一线支持的作用,他们不仅能回答诸如如何操作系统等和培训相关的问题,还能帮助IT部门解决简单的ERF相关的常见事故或是更快地判 断事故类别并向相关的ERP支持组寻求帮助。可以说关键用户不仅是一般用户和ERP支持人员间的桥梁,而且帮助IT部门解决了一些常见问题从而使IT部门 能更好地集中精力处理复杂的事故。

二是不要操之过急。IT服务管理本身是由国外引入的,与国内的IT管理方式有一定区别,再加上前文提到习惯改变的难度,可以说,做IT服务管理要有磨合期,也是一个循序渐进,螺旋式上升的过程。做好打持久战的准备,磨合期内,不断调整,不断进步,才是正道。

   流程1:采用传统的事故管理流程,即用户向IT服务台寻求帮助,IT服务台判断事故的类别,若是和ERP系统相关,则转发到二线ERP服务台,再由二线 ERP服务台判断并转发到相关的ERP功能支持组去分析和提供事故的解决方案。设立二线ERP服务台的原因是因为ERP系统的复杂性使得普通的IT服务台 难以准确判断某一事故该由哪个ERP功能支持组去负责解决。

三是要充分吸收业务部门的意见和建议。虽然业务部门并不懂IT,甚至有乱指挥的嫌疑,但IT服务管理的最终目的就是提高IT运营效率,满足业务对IT的需求,实现业务目标。IT服务管理中,IT与业务部门的交互比比皆是,满足业务对IT的需求,让业务部门人员参与进来,会极大促进IT人员对IT本身,以及对业务的全面了解,不断提升IT价值,满足业务对IT的需求,实现业务目标。

 

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B.强调单点联系

   当用户遇到和ERP相关的问题时,根据用户自己所在的部门和业务范畴,自然而然地把事故单提交给相对应的IT ERP支持组,但由于ERP系统的复杂性和各ERP功能支持组的分工不同,有些事故的解决可能需要其它ERP功能组参与解决其中某一部分的问题。对此类情 况一般有两种处理方法:方法:1是把事故单直接交给另一个ERP功能组去负责解决.即事故经理随着事故单在不同的ERP功能支持组的转移而变化;方法2则 采用单点联系,即始终由第一个接到事故单的事故经理负责该事故的最终解决和与用户的沟通,同时协调所需的相关ERP功能组共同解决事故。

   从用户的角度来说,用户要求的是所碰到的问题能尽快得到解决,并不关心在IT内部是怎么解决的。方法1可能会给用户一个被“踢皮球”的感觉,这显然会影 响客户的满意度。从IT服务的角度来说.单点联系简化了支持流程,明确了责任,避免了可能出现的“踢皮球”现象,从而提高了IT运作效率。故而方法2从目 前来说是一种最佳实践。

  既 然面对用户的事故经理保持不变,则需要由事故经理通知参与的其他功能组可能需要做什么,及希望什么时候完成。在IT服务管理系统中,事故经理可以运用工作 单的方式来通知相关的其他功能组协助事故的解决。一个事故单可以带多个工作单,工作单约定的最迟解决时间不应迟于事故单根据事故的紧急性定义而要求的最迟 时间,不然的话会影响服务级别协议(SLA)。只有在某一事故单下的所有工作单都关掉后,该事故单才有可能被关掉。工作单的负责人只对事故单的事故经理负 责和沟通,这样既使用户不用跟多个部门的人沟通,又使事故单的事故经理能完个了解和协调事故的解决。

  当然,单点联系并不意味着凡是第一个接到事故单的ERP支待人员必须是该事故的事故经理〔若关键用户把事故单指派给了错误的ERP支持组,经过分析应第一时间把事故单转移出去,并通知相关的关键用户。

  C.事故的影响度和紧急性的判断以及事故优先级划分

   事故的影响度和紧急性是事故的基本属性。紧急性指的是业务或用户可接受的解决事故的耽搁时间,它直接和SLA相关。影响度由该事故对业务的影响程度决 定,亦即事故可能或已经引起对所约定或期望的服务水平造成的偏离程度。事故的优先级取决于事故的紧急性和对业务的影响度,它决定事故处理的先后次序。

   紧急性的级别可以根据公司的业务需求来定义,一般可分为五个级别,每个级别定义解决事故的目标期限、对事故的第一响应时间和对用户的沟通频度等服务级别 协议。影响度则一般分为高中低三级。由紧急性和影响度组成的优先级矩阵如表1左边部分所示,表1右边部分为简化的服务级别协议。

  表3 事故的优先级矩阵及服务级别协议

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  表3 事故的优先级矩阵及服务级别协议

   表3中带斜线部分的组合不存在,优先级I(组合H/l)是最高的优先级,优先级2,4,5(组合M/l ,M/2, L/2)是高级别的优先级,它们都需要PT相关服务部门做出7x24小时的全天候响应。优先级6-II(M/3,L/3, M/4,L/4, M/5,L/5)是正常的服务模式。优先级3(Il1)是一个特殊的优先级,一般仅为公司VIP成员而设。从表1中可以看到,紧急性决定事故解决的目标期 限,影响度决定了解决紧急性相同的事故的先后次序。

 

在具体判断事故的影响度和紧急性时,一般有共种方法一是由IT支持人员决定;二是由关键用户决定;三是由关键用户和IT支持人员共同决定。

   由于ERP系统与业务运作紧密相关方法一一般只适用于与基础设施相关的事故管理。方法二有一定的局限性,有时用户会不恰当地提高事故的优先级。因为用户 总是希望任何事故都能解决得越快越好,但这会增加IT部门的工作强度,从而最终增加公司的运营成木。而作为ERP支持人员、他们具有足够的业务知识去判断 事故可能引起的业务影响,而且能判断有没有应急备案。因此关键用户和ERP支持人员共同商量决定事故的影响度和紧急性可以达到服务和成本的最佳平衡。所以 在本文中我们推荐用方法三。

  D.事故危机管理

   在实践中,有时候会发生优先级为1的严重事故,例如ERP系统宕机,大量用户无法登陆ERP系统关键的系统接口或ERP模块不工作等。这类事故的很大部 分往往是由相关的基础设施或其他应用系统的严重事故引起的,例如服务器、操作系统、网络、数据库、接口等意外地不能正常工作等。因此这类突发性且产生大范 围重大业务影响的事故的解决往往需要同ERP相关的幕础设施或其他应用系统各职能部门密切配合了决速解决。为达此目的,需要马上启动危机管理。危机管理的 目的是以最快速度调动所需要的资源尽快解决事故,最大限度地降低事故对业务的影响,并和相关的业务部门及时和定时地通报事故对业务运作的影响和事故解决的 进程,可能的话提供临时备案以使重要的业务运作能进行下去。

  在这类危机管理中,ERP支持部门一般依然担当事故经理。事故经理需要其有非常有效的协调能力、沟通能力及快速决策能力,故而危机管理中的事故经理往往由ERP部门的相关主管或经理来担任,他们所要做的工作是:

  1)紧急联系可能与此事故相关的各lT职能部门负责人组成危机处理小组,主持召开紧急会议讨论产生事故的可能原因,制定行动计划并马上付诸行动。

  2)及时和定时地与相关的业务负责人及关键用户沟通事故对业务的影响和解决进程。

  3)评估事故对ERP系统的影响,制定行动计划以便在事故解决后马上对系统进行处理,以最快速度恢复业务的正常运作。

  为有效实施危机管理,事先建立一个具体的可执行的操作流程和与相关部门的联系方法是至关重要的,它能使事故经理在处理危机时根据流程作出快速有效的反应。

 

4 总结

  在设计应用干ERP系统管理的事故管理流程时,应充分考虑ERP系统的特点和业务部门对 ERP系统的要求,不能直接照搬应用于基础设施的流程。

  应用于ERP系统管理的基于ITIL的事故管理流程的特点总结起来是:

  1)支持流程要简练快捷;

  2)充分重视和发挥关键用户的作用,关键用户和ERP功能支持组直接沟通;

  3) ERP支持人员作为事故经理和用户保持单点联系;

  4)由关键用户和IT支持人员共同决定事故的紧急性、影响度和优先级;

  5)必须有良好的反应快捷的事故危机管理机制。
本文作者创新点:根据ERP系统的特点和业务对ERP系统的高度依赖性,提出一套基于ITIL.方法论但又适合ERP系统要求的事故管理流程,该流程提升了企业IT运营效率和客户对IT部门服务的满意度。(作者:AmitLee)

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